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成功的项目都有什么样的特征? --读《漫画中国式项目管理》有感_网上赚钱揭秘

admin 2019-09-13 16:33 网游代练 0 评论

什么项目能赚钱吗成功的名目都有甚么样的特征?

--读《漫画中国式名目操持》有感

看完《漫画中国式项目操持》这本普通易懂的项目管理业余书,觉患上不写一篇读后感,有点对于不起这么畅快淋漓的浏览体验,差别于传统的项目管理业余书籍晦涩的专业语言、僵硬的实际常识,分分钟想弃书,这本书多少乎一口气读完,全部浏览进程多少乎畅快淋漓,作者经过讲故事的形式,配上风趣的插图漫画,喋年夜言不惭却又深入浅出地介绍了项目管理的相干专业常识。

“甚么样的项目是成功的?”项目成功的范例是什么?盈利?客户满意?实现为了项目标既定目标?……最根本的成功是项目在估算范畴内按一般进度实现为了既定目的吧。可是,这只是最抱负的设想。在实际事变中,有多少项目的本钱、进度、目标是按筹划完成的呢?反过去说,假如本钱年夜幅超支了,项目就肯定是失利的吗?大约很多项目延期,超支,可是因为较好实现了客户需要,到达了公司的市场目标。

所以真正成功的项目是站在客户站在“营业”的角度去实现!

书中归纳的几个重点如下:(敲黑板,划重点了)

0一、项目流程:项目的成功必须是复制的,也便是项目严格来流程实行,流程的可复制性可控性,让项目成功更轻易实现;

0二、项目筹划:项目的成功以及项目计划密不因素,项目会跟着项目计划活动增进渐进明了。

0三、项目操纵:包括危害操纵、进度控制以及文档控制;

0四、项目雷同:和管理层的雷同、和项目成员的沟通,和其余关连人的沟通,沟通的形式有项目例会、邮件来往、面当面沟通等。

0一、项目流程

项目流程中关键关键是项目需要,也便是咱们公司项目管理中的关键托付物《市场需求阐明书》,所以当咱们挑选技艺计划、拟订项目计划、断定验收范例时,客户的“营业目标”远比“技艺实现”紧张很多。起重要搞明白的是为什么做,而不是怎么样做。

项目中的需求根源于客户,也有来自领导的想法,乃至其别人的脑筋碰撞,不论需求根源那边,是谁,项目经理必要冷静地记录需求,反反复复的进行各方沟通。

经过沟通,构成了项目团队内同同等一的需求文档。需求文档必要一次性断定,谨记后续不断变革或者改正。

固然另有其余关键托付物,这里重要阐明白需求文档。

0二、项目计划

项目计划是项目管理的核心主线。在项如今期,固然项目危害大,不确定性强,但对于项目的管理成本最低,能够变动技术计划、变动客户需求、调换芯片等等,项目进入中前期时,确定性加强,风险低落,但管理成本也会变患上十分高,假如带着一大堆不确定性进入考证阶段,全部项目几乎就是恶梦。所以在项目立项不久,多花工夫进行论证和计划,项目经理和SE不厌其烦地和相干关连人沟通沟通再沟通,顶住压利巴含糊的题目一个个弄清楚,明白计划主线。

而在项目计划中,里程碑节点比验收节点更关键。在拟订项目计划时,公道规划项目的每一个里程碑节点,使其有可行性、验收价格;在实前进程中,环绕每一个里程碑布置事变,找到项目的节拍;在沟通过程中,将里程碑的压力传达给项目的核心代表。

虽然,项目计划的可行性是基于实际环境制定的,如客户的需求不确定性、开辟测试人员的资本不够、审批流程的冗杂等,项目的计划过程黑白常现实和实际的过程,所以需要项目经理奇妙避开或者预警这些实际题目,不要用“抱负”的假设来拐骗本身。

在计划执行过程中,不可防备地会碰到资本辩论问题,资源辩论也是局部项目中十分罕见的现象,有人说,怎么样能够防备项目中的资源冲突?对付这一个伪命题,实在更可能是取决于项目经理,关键三点如下:

1、项目计划阶段:将资源正式落实到人;

2、项目实行过程中,提早预感有大约的资源冲突,比如在周例会中谈论将来几周的工作,闪开辟、测试人员提早释放手头任务预备资源;

三、资源都是可掠夺的,这里省略一万字,论沟通的紧张性;

末端,把项目风险控制落实到计划的每一个关键,每一个风险应敌本领,必须是项目计划中一项具体且能够落实的工作任务。

03、项目控制

项目控制,包括风险控制,进度控制和文档控制。

风险控制是项目执行阶段的例行工作,在整个过程中是连续的,而保证这一点的是项目控制的机制和流程。

比方:聘请国外一位重要专家参加客户研究会,他行动答应没问题。你认识到如果他到工夫不能来,将对项目的盼望有庞大负面影响。怎样将这一风险降到最低?

1、尽管得到专家的正式答应,提前用充足的时间和他确定具体路程;

2、将该风险写入风险清单当中,每次周例会长进行谈论。

第一种做法是个人举动,第二种是基于管理流程的,一旦写入风险清单,每次周例会都会拿进去讨论,比拟第一种个人举动,真精确保平安的是公道的流程和机制。

进度控制最关键的控制点是见解计划阶段,开发阶段和考证阶段的里程碑节点,初看下来,不过是闭会、写文档、陈诉请示、再闭会、改正文档、再陈诉请示的轮回形式,这些都只是内在的形式,真正重要的是和各方进行深度的沟通,使项目计划在天性上达成共识,而不是表面的走完流程。中长期靠里程碑,短期靠项目例会。周例会上需要明确以下4点:

1、定时拿到项目的管理数据;

2、分析与项目计划的毛病;

3、找到毛病的来由起因;

四、制定并采取响应的应答方法。

核心目的是通过这一节拍,及时了解项目的环境,预感大概的问题,找到办理的方法,同时周期性的和干系人进行书面如周报、邮件或面当面的沟通。

“后看一,前看三”,通过这种机制,每次例会回顾前一周项目的执行情况,讨论将来三周会做哪些工作,和有什么潜伏问题。项目经理需要预备两张清单,一张是风险清单,一张是问题清单,这两张表是每次周例会必须要讨论的内容,也是通过多么一种机制,将项目计划落实到举措。

项目文档,是对构造过程资产的积聚,构成公司的知识库,项目过程中的关键交付物也就是项目文档,一是计划执行中最间接的结果表现,二是后置任务基于前置任务的信息积聚,也是检验项目过程好坏的过程结果。

当然,项目过程中,项目变革不可避免。据美国一家公司做过一个闻名的观察,观察公司用10年的时间跟踪了30万个项目,其中一个论断是完整成功的项目(成本、进度、目标都到达)不到17%,而导致项目失利的一个重要来由起因就是需求变更。完整消除了变更不现实,至少有几点该当力求做到:

1、在需求阶段,尽最大可能把需求搞清楚;

2、在执行阶段,严格按照变更控制流程;

3、对付产生了的变更,响应地调停文档;

当然,最该当夸张的是我们需求阶段的《市场需求说明书》,需要了解的是客户为什么要我们做(业务念头),和什么是可行的方案。

04、项目沟通

项目沟通既要面向全局同时也要关注细节,通过不断地沟通鞭笞项目向前走。项目中的沟通以流程,以进度为主线索。项目中的沟通有周例会、邮件来往以及背靠背沟通,如定在周一上午10点~11点展开周例会,发起周五下午收回邮件提醒,而且在邮件中告知核心代表需要在周例会上供给的信息、数据或文档,比如研发代表、测试代表、系统工程师及财务代分别需要供给什么?同时,提醒未来三周计划完成的任务活动及需要提交的交付物及交付物评审请求等。同时,为了保证例会的有效性和高效性,最佳能把问题或信息尽管具体化,避免利用凋谢性的问题,比方项目如今什么情况?

项目沟通重要的不但是怎样办理特定问题,而是如何在以后的项目沟通中再也不呈现异样 的问题。

另有,如何让项目团队对峙较高的工作热忱,如何和性情各异的项目成员沟通等等,这些也是项目沟通中的重要内容,这些都需要项目经理多多换位思考。在增出项目资源落地的过程中,还需要和管理层对峙空虚的沟通,不是通过领导去压别人办事,而是先摆究竟,再通过柔性的方法去鞭笞,抱怨没有任何意思,有效的方法惟有沟通。

末端,作为弱势管理者,项目经理必须能够适应差此外情况,和差别性情范例的人打交道。重要的不是你觉得什么重要,而是对方更关注什么,用对方能够担当的方式去影响对方,用对方风俗的方式学会和他们打交道。

一个强势却不顽强的项目经理需要做到几点:精良的计划、有效的沟通、主动的和谐、主动的推动,明确变通,但更加坚持准绳。

好了,这本书分享完了,在项目过程中,我们可以通过:1、正确地评估;2、合理地规划,包罗时间、成本和资源;3、 客不雅地进行风险预估;4、 精良的沟通机制;这四点进行项目全局和细节的把控, 真正做到这几点,实现项目成功简直So easy。

项目管理部  木子礼

2017-5-11